Dans un ancien article, j'ai essayé de démêler la question du first-mover advantage. Les conclusions, pour ce qui concerne notre entreprise, étaient en substance qu'il fallait d'une part travailler à ce que nos clients souscrivent à une formule de longue durée et, d'autre part, les observer et les écouter afin d'innover en conséquence et conserver un temps d'avance.

Mais aujourd'hui, au fil des lectures, des discussions et à mesure que nous avançons, je découvre que ce n'est pas assez et que le succès d'un lancement est une valse à deux temps.

En effet, faisons l'hypothèse que le service rencontre un succès massif : il faut être en mesure d'y répondre en mobilisant intelligemment personnes et ressources. On touche ici du doigt l'avantage des grandes entreprises. Si bien souvent, en raison de leur poids et de leur complexité, elles sont lentes à se déplacer et à innover, elles disposent une fois prêtes d'une puissance qui leur permet bien souvent de rattraper les premiers entrants pour ensuite les absorber ou les balayer. Ce n'est pas Microsoft qui a inventé le tableur, Amazon la vente de livres en ligne, Google les liens commerciaux, etc. Le first-mover advantage est au mieux un demi avantage : il faut encore être le premier à monter en puissance, être le first to scale.

C'est ici que prend son sens le capital-risque. À défaut de potentiel commercial considérable, il n'y a aucun sens à investir des millions dans de très jeunes sociétés.

Il y cela dit le cas intéressant du network effect (que d'anglicismes jargonneux !) qui conduit à nuancer l'analyse. En substance, dans un business classique, si vous vendez votre produit aux individus A, B et C, vous êtes difficilement à l'abri qu'une société concurrente s'approprie tout ou partie de vos clients. En revanche, si votre produit est tel qu'il relie de façon exclusive A, B et C par son usage même, alors la tâche est bien plus difficile pour un concurrent car il doit les convaincre tous les trois. On parle alors de network effect.

Par exemple, je puis acheter un livre sur Amazon puis Alapage ; hi5 a peu de chances de me faire quitter Facebook pour ensuite m'infliger la peine de convaincre mes contacts de me suivre. Swiching cost (vous en reprendrez bien un dernier…) trop élevé !

Ainsi, dans ce cas, la montée en puissance est pour ainsi dire implicite. Plus le service est utilisé, plus les barrières à l'entrée s'élèvent. De là la course à la croissance des places de marché et des réseaux sociaux. Cela ne va pas bien sûr au point de garantir le leadership au premier entrant, mais il est certain que dans ce cas de figure sa position est plus favorable.

Aussi, forts de ces considérations, dans la conception du service comme dans la stratégie commerciale, nous travaillons déjà à être les first-to-scale.

Post scriptum :

Pour qui souhaite aller plus loin, voici quelques ressources :

• Beating the odds in market entry (McKinsey ; PDF)
• Gaining advantage over competitors (cinq articles de McKinsey ; PDF).

First-to-move, first-to-scale et network effect : éclairage is a post from: Le blog de Madmagz

Voilà une question qui paraît d'importance stratégique. Vaut-il mieux observer attentivement un pionnier frayer la voie et, si celle-ci s'avère prometteuse, investir massivement pour le joindre et le dépasser ou bien se lancer soi-même avec la conviction que l'avance prise se rattrape difficilement ?

Si vous êtes convaincu qu'il y a un first mover advantage, alors vous êtes d'accord avec… la plupart des entrepreneurs et des capitaux-risqueurs qui ont mordu la poussière au moment de l'éclatement de la bulle Internet en 2000. À cette époque, cette expression agissait comme un sésame, et plus encore si vous la mélangiez avec des network effect et des winners take all en l'assaisonnant des exemples de Yahoo!, Amazon ou eBay.

Si vous êtes convaincu du contraire, et citez pour cela les exemples de Microsoft ou des firmes automobiles japonaises, n'annulez-vous pas toute entreprise nouvelle ?

En fait, quand on considère comme ces exemples sont à la fois probants et contradictoires, force est de se dire qu'à défaut de facteurs supplémentaires, il n'est pas possible de trancher la question.

Plusieurs recherches ont été conduites pour tâcher d'identifier ces facteurs. Selon une intéressante étude américaine, pour qu'un pionner maintienne son avance après l'entrée d'un concurrent, il est nécessaire (mais pas suffisant) qu'il bénéficie au moins d'un des quatre avantages suivants : la possession d'une technologie propriétaire, le contrôle de ressources peu abondantes, les barrières à la sortie pour le client (switching cost) et l'effet de réseau (network effect). Si ces facteurs sont absents, la question demeure pendante. Ces résultats sont précieux, mais selon moi ne font pas assez la part des personnes, de la culture d'entreprise, etc. Je vais y revenir.

Que faire alors ? En fait, il me semble qu'en tant qu'entrepreneur, la question ne se pose en des termes aussi abstraits. Il s'agit d'abord d'un pari. J'ai une idée et j'y crois. J'ai réuni assez d'argent pour constituer une équipe, mener à bien le projet puis éprouver sa viabilité pendant un an : pourquoi ne pas y aller ?

Si le pari échoue, alors mes associés comme moi en serons quitte pour notre argent - et cet argent n'est pas notre chemise. En revanche, si le succès se présente, c'est là que la question revient, mais en des termes bien plus concrets et pressants : "Dans six mois, un acteur fortuné, renommé et puissant entre sur le marché avec une copie de ton service. Tu as six mois pour construire un avantage compétitif durable. Lequel ? Comment ?"

On voit déjà que se faire connaître et avoir une large base d'utilisateurs est un minimum, et ne constitue en rien la réponse à la question.

Il me semble que la réponse à la première question doit naître de l'étude des forces des entrants potentiels et de celle de nos propres forces.

Dans le premier cas, il s'agit d'imaginer le type d'acteur qui pourrait survenir et de définir ses atouts. Il faut enuite, comme un joueur d'échecs, prévoir des ripostes.

Dans le second, il y a bien sûr le brevet. Dans le cas de notre société, il y a des chances pour que nous puissions en déposer un aux États-Unis. Aussi cette protection est-elle incomplète.

Il y a également le verrouillage de l'utilisateur, soit par politique commerciale (abonnements annuels avantageux…) ou technique (format d'export spécifique…). Ces pratiques peuvent avoir leur utilité mais sont d'abord tactiques et présentent des risques à l'heure de la data portability et de l'Open Source.

En somme, ces approches sont défensives, et les offensives me paraissent supérieures. Il y a d'abord la vision de l'entrepreneur. Cette vision permet de galvaniser les personnes, de concentrer les efforts et les ressources. Elle permet également de semer tôt pour récolter tôt.

Il y a ensuite le karma positif induit par l'attention portée aux utilisateurs, à leur satisfaction. C'est ce karma qui va nous permettre de gagner attachements, coopération et recommandations.

Enfin, il y a la connaissance de l'utilisateur. Pendant six mois, nous avons l'opportunité exclusive d'apprendre d'eux : c'est considérable ! Aussi la collecte et l'analyse des données utilisateurs est-elle primordiale. Assurément, le web analytics avec ses usability tests, ses enquêtes clients, l'analyse des messages utilisateurs, ses heat maps, etc. sera roi !

Mais que faire de ces atouts, et surtout de cette connaissance ? Innover bien entendu, innover avec pertinence. Comment ? Nous abordons à la seconde question. Trois choses sont indispensables : culture, organisation et talents.

Il faut instituer une culture de l'innovation, ce qui signifie favoriser liberté, connaissance, expérimentation, échange et compétition. Il faut également mettre en place des outils et des procédures pour canaliser et faciliter les initiatives. Quant aux talents, les détecter, les recruter et les stimuler, ce doit être une obsession du dirigeant. Voyez par exemple comment Google s'y prend !

Gardons toutefois à l'esprit que toute innovation ne procède pas de la connaissance client. Comme le dit Steve Jobs (BusinessWeek, 25 mai 1998) :

A lot of times, people don't know what they want until you show it to them.

La connaissance de ses forces, l'observation et l'étude de ce qui se fait dans d'autres secteurs, fussent-ils apparemment éloignés, et la volonté d'imaginer l'avenir sont importants.

Entrer le premier sur le marché offre la primeur de la relation et de la connaissance clients. Cependant, pour que cet avantage résiste à l'entrée de concurrents, il ne suffit pas d'avoir conquis notoriété et utilisateurs, et il ne faut pas se limiter à une approche défensive : il faut avoir institué une culture organisée de l'innovation au sein de laquelle les talents pourront apporter le maximum.

Y a-t-il un avantage à entrer le premier sur un marché ? is a post from: Le blog de Madmagz